Alexandre Camargo conta bastidores da Varig em livro
Pouca gente deve saber que foi errando o caminho em direção à Vasp que Alexandre Camargo, ex-Varig e Copa Airlines, ingressou na Varig. Depois de comandar a Nordeste Linhas Aéreas e o Programa Smiles, Camargo assumiu a direção da Copa Airlines, por cinco anos.
Pouca gente deve saber que foi errando o caminho em direção à Vasp que Alexandre Camargo, ex-Varig e Copa Airlines, ingressou na Varig. Depois de comandar a Nordeste Linhas Aéreas e o Programa Smiles, Camargo assumiu a direção da Copa Airlines, por cinco anos, e hoje é gerente regional da Trend em São Paulo. Afastado da aviação, Alexandre Camargo acaba de publicar o livro O ano em que só nós tivemos lucro – Como a Nordeste se tornou a única companhia aérea rentável do Barsil e os bastidores da crise que levou à falência da Varig, pela Matrix Editora.
Na obra, Camargo mostra como levou a Nordeste a alcançar lucros expressivos, em meio a um cenário de dificuldades do setor, com destaque para a crise do setor pós-2001. Ele conta histórias reais de homens e mulheres que um dia dedicaram suas vidas ao grupo Varig, apresentando um pouco da história recente da aviação brasileira. “Tenho certeza de que qualquer uma dos 210 milhões de pessoas que voaram um dia pelos aviões da Varig, Nordeste ou Rio-Sul também reviverá intensamente cada página da obra”, diz o autor.
Abaixo, alguns trechos de capítulos do livro:
"MUDE O FOCO, INVERTA O JOGO
Amplie a distribuição e facilite o acesso do cliente a seus produtos.
(…)Quando cheguei a Salvador, a Nordeste apresentava uma distribuição muito limitada. Naquela época, tínhamos cerca de novecentas agências de viagens no Brasil, mas apenas nove delas vendiam mais que R$ 100.000,00 por mês em bilhetes da Nordeste. Outro ponto que me chamou a atenção era que as grandes operadoras brasileiras, como a CVC e a Soletur, não estavam nem entre as cem maiores vendedoras da Nordeste. Era evidente que precisávamos inverter o “ponto de vendas”, mudar o foco de atuação e ampliar a distribuição. Ou seja, em vez de vender mais passagens saindo do Nordeste para o Brasil, tínhamos que vender mais passagens do Brasil para o Nordeste.
(…)
No início daquele ano de 2001, as empresas aéreas pagavam nas rotas domésticas cerca de 10% de comissão para as agências de viagens. Considerando prêmios por produtividade, remuneração extra, entre outros benefícios, o gasto com comissões poderia chegar a 18%. Apostava-se muito em reduções de custos com o advento da internet e muitas companhias aéreas começaram a repensar seu modelo de distribuição. Muitas achavam que distribuir via agências não era a melhor opção.
Nós, ao contrario, reforçamos ainda mais nossas relações com a ABAV (Associação Brasileira das Agências de Viagens) e apostamos fortemente nesse canal. Essa estratégia tinha dois objetivos bem claros: o primeiro, obviamente, era a inversão do ponto de vendas. Mas o segundo e mais importante era criar facilidades para que os passageiros consumissem nossos produtos. Se queríamos que o Brasil viajasse para o Nordeste. teríamos de estar em todos os cantos do país.
Eu havia lido algumas pesquisas sobre hábitos de consumo e tinha muito claro em minha mente que o estímulo à compra é proporcionado, antes de mais nada, pela facilidade de acesso ao produto. Nenhum passageiro de Cuiabá, por exemplo, iria voar com a Nordeste se não houvesse perto dele um ponto de vendas que lhe facilitasse a compra da passagem.
Uma grande sacada nesse sentido são as geladeiras de refrigerantes espalhadas por supermercados, farmácias, lojas de conveniência, bancas de jornais e até mesmo ruas de grande movimento. Em um dia de calor extremo, se o consumidor passar por uma geladeira de bebidas, não pensará duas vezes em comprar um refrigerante bem gelado. Isso é facilidade. Nossa estratégia era mais ou menos essa – facilitar a compra – e, por isso, queríamos nos aproximar ao máximo dos agentes de viagens: se fôssemos uma empresa de refrigerantes, eles seriam nossas geladeiras espalhadas por todo o Brasil.
IMPACTO PROFUNDO
(...) Em junho, percebemos que a guerra de preços aparentemente estava concentrada na ponte aérea. Tínhamos a possibilidade de elevar um pouco os preços em outras rotas, pois sentíamos que a elevação das tarifas era essencial para todos naquele momento, até para a Nordeste. O grupo Varig decidiu aumentar seus preços em 8% e esperar pela reação do mercado. Se em 2 ou 3 dias ninguém nos acompanhasse, voltaríamos atrás. Mas a TAM imediatamente nos seguiu e, para surpresa de todos, até a Vasp, dias depois, aderiu ao aumento de preços. A Gol não se mexeu. De todo modo, já era um avanço e uma sinalização de que todos, inclusive a Vasp, estavam sentindo o peso da guerra de tarifas.
(...) Eu já havia entregado o plano de viabilidade para o João Roberto e sabia que as chances de a Varig aceitar a Nordeste independente eram praticamente nulas. Mas, no fundo, eu ainda tinha alguma esperança, pelo menos até o dia em que o João Roberto me ligou e me pediu para ir com ele a São Paulo para uma reunião convocada pelo comandante Alberto Fajerman. Estávamos em julho de 2002 e a reunião era para discutir propostas de unificação da malha da Varig, Rio-Sul e Nordeste. Mas nada foi discutido e o encontro acabou servindo apenas para comunicar que as malhas seriam unificadas e ponto.
Em pouco mais de uma hora, Fajerman tentou explicar o conceito da unificação e nos vender a ideia de que a sinergia traria importantes benefícios para todo o grupo. Mas, na verdade, o único objetivo da unificação era usar os aviões da Nordeste e da Rio-Sul para tapar o buraco que seria aberto algumas semanas depois, quando a Varig perderia onze aviões que pertenciam à Gecas (empresa que alugava aviões para o Grupo) e estavam sendo devolvidos por falta de pagamento.
A situação da Varig estava fora de controle. Com dívidas cada vez maiores e sem caixa para pagar seus principais credores, a empresa começava a perder seus aviões. Rotas como Rosário e Córdoba, na Argentina, que sempre foram operadas com Boeings de 130 lugares, agora seriam realizadas com os pequenos Embraer 145 da Rio-Sul, com apenas 50 lugares."
Os textos acima são parte integrante do livro O Ano em que Só Nós Tivemos Lucro, de autoria de Alexandre Camargo, lançado pela Editora Matrix. O autor, então diretor de vendas e marketing da Nordeste Linhas Aéreas, retrata os bastidores da Fundação Ruben Berta, a crise que levou à falência da Varig e descreve “cases” fabulosos que levaram a pequena regional do grupo Varig a se transformar na única empresa aérea brasileira a obter lucros durante o fatídico ano de 2001. O Jornal Panrotas foi autorizado pelo autor a publica-los exclusivamente em seu site ou em seu jornal impresso.
Na obra, Camargo mostra como levou a Nordeste a alcançar lucros expressivos, em meio a um cenário de dificuldades do setor, com destaque para a crise do setor pós-2001. Ele conta histórias reais de homens e mulheres que um dia dedicaram suas vidas ao grupo Varig, apresentando um pouco da história recente da aviação brasileira. “Tenho certeza de que qualquer uma dos 210 milhões de pessoas que voaram um dia pelos aviões da Varig, Nordeste ou Rio-Sul também reviverá intensamente cada página da obra”, diz o autor.
Abaixo, alguns trechos de capítulos do livro:
"MUDE O FOCO, INVERTA O JOGO
Amplie a distribuição e facilite o acesso do cliente a seus produtos.
(…)Quando cheguei a Salvador, a Nordeste apresentava uma distribuição muito limitada. Naquela época, tínhamos cerca de novecentas agências de viagens no Brasil, mas apenas nove delas vendiam mais que R$ 100.000,00 por mês em bilhetes da Nordeste. Outro ponto que me chamou a atenção era que as grandes operadoras brasileiras, como a CVC e a Soletur, não estavam nem entre as cem maiores vendedoras da Nordeste. Era evidente que precisávamos inverter o “ponto de vendas”, mudar o foco de atuação e ampliar a distribuição. Ou seja, em vez de vender mais passagens saindo do Nordeste para o Brasil, tínhamos que vender mais passagens do Brasil para o Nordeste.
(…)
No início daquele ano de 2001, as empresas aéreas pagavam nas rotas domésticas cerca de 10% de comissão para as agências de viagens. Considerando prêmios por produtividade, remuneração extra, entre outros benefícios, o gasto com comissões poderia chegar a 18%. Apostava-se muito em reduções de custos com o advento da internet e muitas companhias aéreas começaram a repensar seu modelo de distribuição. Muitas achavam que distribuir via agências não era a melhor opção.
Nós, ao contrario, reforçamos ainda mais nossas relações com a ABAV (Associação Brasileira das Agências de Viagens) e apostamos fortemente nesse canal. Essa estratégia tinha dois objetivos bem claros: o primeiro, obviamente, era a inversão do ponto de vendas. Mas o segundo e mais importante era criar facilidades para que os passageiros consumissem nossos produtos. Se queríamos que o Brasil viajasse para o Nordeste. teríamos de estar em todos os cantos do país.
Eu havia lido algumas pesquisas sobre hábitos de consumo e tinha muito claro em minha mente que o estímulo à compra é proporcionado, antes de mais nada, pela facilidade de acesso ao produto. Nenhum passageiro de Cuiabá, por exemplo, iria voar com a Nordeste se não houvesse perto dele um ponto de vendas que lhe facilitasse a compra da passagem.
Uma grande sacada nesse sentido são as geladeiras de refrigerantes espalhadas por supermercados, farmácias, lojas de conveniência, bancas de jornais e até mesmo ruas de grande movimento. Em um dia de calor extremo, se o consumidor passar por uma geladeira de bebidas, não pensará duas vezes em comprar um refrigerante bem gelado. Isso é facilidade. Nossa estratégia era mais ou menos essa – facilitar a compra – e, por isso, queríamos nos aproximar ao máximo dos agentes de viagens: se fôssemos uma empresa de refrigerantes, eles seriam nossas geladeiras espalhadas por todo o Brasil.
IMPACTO PROFUNDO
(...) Em junho, percebemos que a guerra de preços aparentemente estava concentrada na ponte aérea. Tínhamos a possibilidade de elevar um pouco os preços em outras rotas, pois sentíamos que a elevação das tarifas era essencial para todos naquele momento, até para a Nordeste. O grupo Varig decidiu aumentar seus preços em 8% e esperar pela reação do mercado. Se em 2 ou 3 dias ninguém nos acompanhasse, voltaríamos atrás. Mas a TAM imediatamente nos seguiu e, para surpresa de todos, até a Vasp, dias depois, aderiu ao aumento de preços. A Gol não se mexeu. De todo modo, já era um avanço e uma sinalização de que todos, inclusive a Vasp, estavam sentindo o peso da guerra de tarifas.
(...) Eu já havia entregado o plano de viabilidade para o João Roberto e sabia que as chances de a Varig aceitar a Nordeste independente eram praticamente nulas. Mas, no fundo, eu ainda tinha alguma esperança, pelo menos até o dia em que o João Roberto me ligou e me pediu para ir com ele a São Paulo para uma reunião convocada pelo comandante Alberto Fajerman. Estávamos em julho de 2002 e a reunião era para discutir propostas de unificação da malha da Varig, Rio-Sul e Nordeste. Mas nada foi discutido e o encontro acabou servindo apenas para comunicar que as malhas seriam unificadas e ponto.
Em pouco mais de uma hora, Fajerman tentou explicar o conceito da unificação e nos vender a ideia de que a sinergia traria importantes benefícios para todo o grupo. Mas, na verdade, o único objetivo da unificação era usar os aviões da Nordeste e da Rio-Sul para tapar o buraco que seria aberto algumas semanas depois, quando a Varig perderia onze aviões que pertenciam à Gecas (empresa que alugava aviões para o Grupo) e estavam sendo devolvidos por falta de pagamento.
A situação da Varig estava fora de controle. Com dívidas cada vez maiores e sem caixa para pagar seus principais credores, a empresa começava a perder seus aviões. Rotas como Rosário e Córdoba, na Argentina, que sempre foram operadas com Boeings de 130 lugares, agora seriam realizadas com os pequenos Embraer 145 da Rio-Sul, com apenas 50 lugares."
Os textos acima são parte integrante do livro O Ano em que Só Nós Tivemos Lucro, de autoria de Alexandre Camargo, lançado pela Editora Matrix. O autor, então diretor de vendas e marketing da Nordeste Linhas Aéreas, retrata os bastidores da Fundação Ruben Berta, a crise que levou à falência da Varig e descreve “cases” fabulosos que levaram a pequena regional do grupo Varig a se transformar na única empresa aérea brasileira a obter lucros durante o fatídico ano de 2001. O Jornal Panrotas foi autorizado pelo autor a publica-los exclusivamente em seu site ou em seu jornal impresso.
