Não há história glamourizada nessa trajetória. Não tem encontro casual em Paris com um executivo que se encantou por ele, não há sorte e muito menos berço de ouro. O que existe é obsessão por informação, disciplina e a capacidade de reconhecer oportunidades nas janelas que se abrem.

Carlos Custódio Ferreirinha é do Rio de Janeiro, mas não nasceu na Zona Sul. É “cria” de São Gonçalo e foi lá, a 40 quilômetros de Copacabana, que se iniciou a jornada que o levaria a ser a primeira liderança da Louis Vuitton no Brasil e diretor do grupo LVMH na América do Sul. Hoje, 25 anos depois, Ferreirinha é uma referência em traduzir a inteligência da gestão do luxo para empresas que querem subir de patamar. Uma história de quem entendeu cedo que educação era o único investimento que seus pais, imigrantes e pouco alfabetizados, poderiam fazer. Não havia dinheiro para bens de consumo, mas havia para o inglês. Desde menino, Ferreirinha já estudava o idioma. E foi exatamente isso que abriu a primeira porta.

O recepcionista que aprendeu a ouvir

Ferreirinha começou como office boy no Rio de Janeiro. Depois, foi recepcionista em um dos primeiros serviços de flat da cidade, o Leblon Inn. Ali, dialogar com hóspedes estrangeiros era fundamental no job description. E se você, leitor, já teve a oportunidade de conversar com Ferreirinha, você teve diante de si uma máquina de ideias e percepções, então, por dialogar com os hóspedes, entenda realmente o alto nível de eloquência. Era natural que aquele curioso jovem atrás do balcão logo entendesse a diferença entre estar em um lugar e realmente observar o que acontece nele.

A sagacidade logo foi notada por um dos hóspedes mais frequentes do Leblon Inn, que indicou o recepcionista para um processo de estágio na empresa americana EDS (Electronic Data Systems). Ferreirinha só viria a descobrir anos depois que aquele hóspede era funcionário da empresa. Foi apenas um reconhecimento silencioso de potencial.

“Essa é a primeira lição que carrego até hoje. As oportunidades não vêm anunciadas. Elas vêm disfarçadas de conversas comuns, de observações atentas, de pessoas que reconhecem em você algo que você ainda não reconheceu em si mesmo”, afirma o nosso personagem em uma casinha de vila no Jardins, em São Paulo, que há mais de 20 anos Ferreirinha chama de escritório.

PANROTAS / Filip Calixto

EDS: onde nasceu o storytelling

Ferreirinha entrou na EDS como estagiário e saiu como diretor de Marketing, Planejamento e Novos Negócios. Foram oito anos em uma das empresas de tecnologia mais influentes do mundo, pioneira no conceito de outsourcing de TI. Foi na EDS que Ferreirinha aprendeu a importância das experiências na vida do cliente e no storytelling para expressá-las. “Eles falavam muito sobre o conceito que histórias não são adornos, são estrutura. São a forma como você comunica valor, propósito e diferença”, justifica.

Aos 24 anos, Ferreirinha se tornou o diretor executivo mais jovem da EDS no mundo. Trabalhou em Dallas, no Texas, de onde coordenava estratégias para a América do Sul. Seu papel era fazer daquela empresa técnica uma marca desejada para o B2B, era tornar a EDS atraente para os presidentes de empresas como Kodak, Massey Ferguson, Bamerindus, General Motors... Havia uma lacuna entre o que ele sabia fazer e as demandas do mercado.

“Muitas pessoas pensam que a Louis Vuitton foi minha formadora, mas eu sempre deixo claro que esse papel era da EDS. Desenvolvi grandes habilidades nesse mundo B2B técnico, neste papel de gerar soft skills em uma marca de tecnologia. E, na verdade, essa é a razão pela qual a Louis Vuitton me contrata. Ela não buscava o executivo que tinha formação ou que vinha de família de sobrenome. A Louis Vuitton buscava um executivo de mercado que pudesse adicionar à marca uma visão estratégica de gestão para aquele momento, em um processo muito embrionário de chegada à América Latina”.

Louis Vuitton: quebrando barreiras

Em 1995, Ferreirinha deixou a EDS. Sem nem saber da existência da LVMH, sem saber pronunciar corretamente o nome Louis Vuitton, participou de 18 entrevistas, duas delas com Yves Carcelle, diretor executivo mundial da Louis Vuitton que, adivinha? Também não fazia ideia de quem era.. Contratado!

Aos 30 anos, Ferreirinha se tornou presidente da Louis Vuitton Brasil, o executivo mais jovem da história da LVMH em posição de presidência. Mas ele não tinha credenciais. Não vinha de família tradicional. Um colunista social da época chegou a questionar como alguém com esse sobrenome poderia dirigir uma marca francesa. Ferreirinha ri ao relembrar.

Mas ele foi com o sobrenome que tinha mesmo e o filho de dono de botequim e de empregada doméstica trabalhou de forma que a LVMH Brasil teve o crescimento mais acelerado do mundo durante seu período. Coordenou a abertura em mercados como México, Colômbia, Venezuela, Argentina e Chile. Criou a divisão América Latina. Cuidou do Caribe e de aproximadamente 14 mercados. E curioso que, com todo respeito que claramente nutre pela Louis Vuitton, para quem até hoje presta consultoria, Ferreirinha saiu da empresa com cinco peças da marca. Ele acredita que foi contratado pela Louis Vuitton justamente porque não era um consumidor da marca, mas um especialista em gestão e storytelling.

“Isso é importante dizer para reforçar que até hoje sou um profissional que não pensa em si como consumidor. Minha cabeça está o tempo todo pensando nas estratégias de mercado. Não sou um cabide de marcas. Nunca fui. Não digo qual é a marca que uso, não digo quais eu consumo. Se eu não gosto de vermelho, alguém gosta; se eu não gosto de caviar, muita gente gosta. Também por isso nunca tive vergonha de encarar esse mundo de códigos que era o do luxo"

Carlos Ferreirinha

Do corporativo à consultoria

Ferreirinha saiu da LVMH em 2001, depois de seis anos na empresa. Seu planejado semestre sabático não teve nem 12 dias de sossego. Em Fernando de Noronha, seu celular o aciona, pois o Brasil criava a APEX (Agência de Promoção de Exportações Brasileiras), e convidava Ferreirinha para ser o primeiro consultor da agência. Aceitou. Coordenou projetos na França, Japão e Estados Unidos, tornando-se porta-voz do Brasil.

Foi nesse momento que a MCF nasceu. Não de um grande plano estratégico, mas porque Ferreirinha precisava emitir nota fiscal para o governo. Veja bem, foi avisado que não teria glamour nessa história...

MCF: Nascimento e evolução

A MCF nasceu em 2001 no apartamento de Ferreirinha, nos Jardins, em São Paulo. O primeiro curso foi "Luxo Aplicado à Gestão", em uma sala emprestada da Universidade Anhembi Morumbi. Três meses depois, ele tinha alunos da H.Stern, Daslu e outras marcas importantes. Executivos tinham curiosidade de entender como ele havia criado estratégias que faziam marcas ficarem mais desejadas.

"Eu não era academicista, mas sempre fui muito prático. Havia vivido o mercado e sabia traduzir esse vivência em linguagem que as empresas entendiam."

Hoje, 25 anos depois, a MCF tem aproximadamente 50 funcionários e toda uma estrutura como outras consultorias de luxo, mas mantém algo que a diferencia: a decisão estratégica de não estar nas colunas sociais. Ferreirinha não trabalha o luxo com visão subjetiva ou como consumidor, mas como estrategista. Isso abriu a porta para sentar com presidentes, executivos e empreendedores, que enxergam a MCF como uma empresa estratégica, não de lifestyle.

O Brasil que Ferreirinha ajudou a construir

Quando a MCF foi criada, o cenário de luxo do Brasil era bem diferente. Ferreirinha relembra que o carro almejado era o Lada, os destinos de alta renda eram Buenos Aires e Bariloche. “Hoje, o cenário é diferente. Marcas brasileiras como Fasano, Kenoa, Nannai, Ponta dos Ganchos e Barracuda têm janelas de crescimento consolidadas. Redes internacionais como Marriott, Minor, Anantara, Vila Galé, Kempinski e Four Seasons estão expandindo suas operações no País”, contrasta.

PANROTAS / Gute Garbelotto

O Brasil cresceu economicamente e se tornou um mercado de consumo diferenciado, sim. “Mas há algo mais importante: o Brasil tem uma hospitalidade que cura. É um país afetuoso. Todo mundo adora ter o hóspede brasileiro lá fora, mas muitas vezes o próprio mercado interno esquece disso”, descreve Ferreirinha, que enxergou cedo um movimento silencioso de marcas brasileiras que precisavam de estrutura, gestão e inteligência estratégica.

É esse olhar que sustenta a provocação que ele leva a palestras e conversas com executivos. Para ele, o brasileiro ainda subestima o que tem de mais valioso: uma hospitalidade que não é técnica, é legítima. "O brasileiro gosta de gente. Os asiáticos têm uma hospitalidade milenar, os americanos têm aquele jeito peculiar deles, mas ambos são protocolares demais perto do que temos no Brasil. Somos genuínos, é difícil de materializar", defende.

Ferreirinha não romantiza a infância, mas sabe que ainda é inteiramente o menino de São Gonçalo. Quanto mais ele viaja, mais ele acredita que o País pode se tornar referência global de sofisticação justamente pelo que é mais seu: o sensorial, o natural e o afetivo. "Nos afastamos disso e está na hora de reconhecer em nós esse traço tão genuíno. Nossa musicalidade, nossa flexibilidade, nossa empatia. O que faz o Brasil brilhar não é tecnicidade, é borogodó."

Dicas e conselhos para os negócios

Hoje, quando o especialista de luxo conversa com empresas de turismo que querem subir de patamar, ele foca em princípios claros de gestão e relacionamento. Veja alguns dos principais conselhos do especialista para consultores de viagens, hoteleiros e fornecedores.

1. RECONHECER O CLIENTE

Entenda o seu mercado consumidor. Ferreirinha, endossado pelo seu sócio Martin Gutiérrez durante a entrevista, aponta que muitas vezes vê uma desconexão entre a oferta e o que o indivíduo está buscando. A empresa muitas vezes não reconhece seu cliente, o que dificulta a oferta antecipada. Ferreirinha insiste que esse reconhecimento tem que passar pela visão do outro. "Somos obstinados por isso. Não é o meu gosto. Não é a minha preferência. Se você se colocar disponível a reconhecer o outro, você dá ao outro a chance de se revelar. E não apenas na sua vivência achar que não é verdade". É preciso oferecer baseado no que o cliente realmente quer, e para isso, é preciso ouvir.

PANROTAS / Filip Calixto

2. ANTECIPAÇÃO DO DESEJO

Essa vem de carona na dica anterior para reforçar que antecipar ao desejo do cliente, no segmento de alto padrão, é tudo. Uma vez que o cliente é reconhecido, é preciso entregar a ele seus desejos de surpresa. “Hospitalidade é sobre antecipar o que o cliente quer”, sintetiza Ferreirinha, que observa uma ausência de proatividade no mercado. As empresas esperam o cliente vir até elas para trabalhar o relacionamento, o que torna a interação puramente transacional. "Você saber reconhecer, você saber entender quem é seu cliente, mesmo que seja um cliente novo, tem que fazer esse exercício de compreender aquela pessoa, o que ele quer, a sua jornada de vida", explica.

3. REPERTÓRIO

Para reconhecer o cliente e antecipar desejos, é preciso repertório. Ferreirinha é claro sobre a necessidade de incrementar o conhecimento continuamente. "Está sem dinheiro para fazer famtours ou para visitar o Butão ou as Maldivas? Vá visitar o restaurante que abriu, vá visitar a galeria. Venha a São Paulo passar por uma exposição. Vá ao teatro, vá assistir a alguma coisa para te dar capacidade de diálogo com outras narrativas e argumentações". A tecnologia ajuda como elemento acelerador e otimizador, mas não substitui o repertório humano. O volume de possibilidades é tão grande que os clientes precisam de quem consiga interpretar as informações.

4. CURADORIA

Com repertório e reconhecimento do cliente, o próximo passo é a curadoria. "Dado é o novo petróleo", afirma Ferreirinha. Quem conseguir entender isso trará um diferencial significativo. Curadoria é um mantra estratégico. O profissional que consegue filtrar as opções e dizer "este restaurante é imperdível para você, não precisa se preocupar com os outros dez" torna-se insubstituível. É a diferença entre o FOMO (Fear of Missing Out), o medo de perder algo com tanta oferta, e o JOMO (Joy of Missing Out), a tranquilidade de confiar em alguém que curou a informação para você.

5. INTELIGÊNCIA DE GESTÃO

Muitas empresas pensam que precisam saber fazer tudo e resolver todos os problemas sozinhas. "Nem tudo a gente tem que saber, nem tudo a gente tem que fazer", afirma Ferreirinha. "As empresas precisam reconhecer que precisam trazer outras visões de fora, para ajudá-las numa visão mais estruturada de gestão". É preciso sair do papel de "tirador de pedido" e "solucionador de problemas", pois isso mantém a relação no nível transacional.

6. DO TRANSACIONAL PARA O RELACIONAL

O conselho central é a transição do transacional para o relacional. Transacional é oferecer exatamente o que foi pedido. Relacional é entender a jornada, antecipar o desejo, curar a informação e oferecer algo que faça diferença na percepção de valor. "Ir além do transacional também é encontrar momentos em que você pode encantar", ressalta. É a capacidade de ir além do óbvio que diferencia um serviço extraordinário.

7. OBSESSÃO POR DETALHES

Ferreirinha desmistifica a ideia de que atenção aos detalhes é um talento inato. "Não é talento. É disciplina, é foco, é inquietação". A falta de esmero gera insatisfação e fricção na jornada do cliente. Por fim, ele defende o empoderamento do profissional. "Não esperar da empresa necessariamente os ferramentais para ir além. Na verdade, se tornar protagonista". A capacidade de reconhecer, antecipar, curar e ir além depende da atitude individual do profissional.

8. A HOSPITALIDADE QUE CURA

Há 25 anos, Ferreirinha percebeu que o Brasil tinha uma hospitalidade genuína e afetuosa. Hoje, vendo o crescimento de marcas nacionais e a chegada de grandes redes internacionais, ele sabe que o mercado evoluiu. "O paladar não retrocede", afirma (esse é o título de um dos livros escritos pelo autor Ferreirinha). Uma vez que o mercado se educou e experimentou um padrão mais elevado, não há volta, apenas evolução. E é essa evolução, baseada no reconhecimento do cliente, na curadoria e no relacionamento genuíno, que Ferreirinha ensina às empresas que buscam o próximo patamar no Turismo de luxo.

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Esta matéria é parte integrante da Revista PANROTAS - Edição especial ILTM Latin America. Leia na íntegra: